剖析篇：把脉问诊——分子公司自身能力跟不上？三步战略你做到了吗？

1.明定位-摆正位置，提升意识 一问：分子公司的职能定位、功能定位，是否清晰了？ 二问：分子公司核心定义、在系统中的角色，是否清晰了？ 这都是领导层基于集团战略规划、业务发展，需做出的解答，明定位不是“一定就到位”，也会随着公司发展战略的需求变化而调整。 标杆案例： 在各分子公司属地实行“战区制”管理模式，加强分子公司属地管理职能，构建“总部管总、战区主战、矩阵主建”的管控新格局。 总部管总 按照“总部管总”的职能定位和“该剥离的坚决剥离，权限应放尽放、能放全放”的原则，严格限定总部运营管控事项和范围；梳理总部核心价值活动，明确活动目标和行为边界；制定集团总部权责事项清单，清单以外事项均作为总部授放权事项，由基层单位自主决策。 战区主战 “战区”由集团所属分子公司和各一体化管理单位在属地的分支机构共同组成。 “战区主战”指分子公司代表集团统筹外部沟通协调、资源获取和内部运行服务保障等事宜，分子公司生产经营单位和属地分支机构在统一的平台上资源共享、协同发展。 将分子公司定位为生产经营组织者、安全保障者、品牌建设者、客户运营者、价值创造者。 矩阵主建 “矩阵主建”指矩阵管理单位（产业链公司（多元化公司）等）负责制定业务战略和流程标准并推动其在属地贯彻实施；通过构建统一的信息技术平台和价值评价体系，激发企业活力，提高运营效率效益。 “战区制”管理模式使得集团总部职能部门聚焦管理体系优化和制度机制建设，分子公司聚焦外部沟通协调、资源调配和内部运行服务保障，上下联动、协同促进公司治理水平提升。   2.分类施策-差异化管控，各展所长 二级单位管理方式：财务管控、战略管控、运营管控。 对于工程公司而言，大多为运营管控和战略管控。具体分子公司适用哪种管控模式？需根据分子公司特征来进行分类施策，例如产业链上多元化公司，其主要承担产业链打通的业务布局重要职能，需采用战略管控，例如聚焦主营业务的分公司，应采用运营管控，例如主要承担市场开拓职能的公司，应当适当放宽授权，采用集权度稍低的运营/财务管控。 3.差异化授权-集权/分权要视情况 二级单位管理原则：放生产经营权，控制人事权，强化审计、财务、监督权。   施工企业与基层单位权责划分及差异授权，具体实施如下： 1. 财务委派机制及资金共享中心 建筑云财税一体化解决方案，以财务共享中心为核心，可以和项目管理、合同管理、供应链等业务系统进行集成应用，并借助于最新的财务机器人、云票夹等技术，支撑建筑企业财务管理上云，推动财务智能化 成立财务共享中心的目的包括： 流程标准化：使各个子公司的财务流程相对标准化，提高财务数据质量，也便于总部直接取得财务数据。 减低成本：将共享中心放在成本较低的城市，并且通过几个子公司共享一个财务人员的方式降低企业成本。 合规：将不相容职责相分离的要求贯彻到底。 2. 市场拓展职责分工及联动协同 子分公司则随着资质、综合能力的不断提升，逐步承担起市场开发、项目管理这两大职能，加上项目部落实生产责任，实现良好的“产销”循环 3. 招采分包权限划分及区域集采 招采共享服务中心 案例：为切实做好区域集中采购，中国中铁设立专门从事物资贸易的子公司中铁物贸集团有限公司来具体实施。中铁物贸作为中国中铁物资集中采购供应的实施主体，全面负责直管投资项目供应服务、区域集中采购等工作，努力为中国中铁基建主业降本增效。通过对已发布区域定价规则的28个区域内中国中铁系统各单位项目融入情况进行统计分析，2019年18个工程局均不同程度地融入到区域集中采购体系，二级单位融入率100%；通过项目直报系统，对18个工程局在建项目统计分析，近1年的活跃项目共729个，融入区域集采的项目共445个，项目融入率达到61%。 4. 成本合约分级授权及风险防控 编制详细的分级授权合约管理制度。设立风险管理台账，开展风险排查工作，定期形成风险评估和管理建议专项报告。 5. 基层负责人授权及HR统筹协调 放生产经营权，控制人事权，强化审计、财务、监督权。总公司根据每年的企业发展计划和项目建设情况调整授权，合理调度、聘用人员。 分公司可以根据组织机构及岗位编制,决定分公司授权范围内的人事聘用、任免、薪酬福利、绩效考核等管理权分公司有权参与经公司授权的项目投标、洽谈合同及办理设计变更等相关事宜,拥有承建项目的施工生产指挥权、质量安全管理权、施工进度控制权、供方采购权以及项目成本核算等权力,具有组织拟订财务预算指标和财务预算项目类别、工程预算及其他项目预算的权力。同时要严格按公司各项制度进行项目管理，严禁违法发包、转包、违法分包及挂靠等违法行为。例如： (1)实行预算管理。公司将根据发展需要,对分公司的日常经营、费用开支等实行预算管理,由分公司根据内部业务项目类别及实施情况编制预算表报公司审批后在预算范围内组织业务实施。预算在执行中如遇外部市场和企业内部经营环境发生重大变化,各分公司可以提出预算调整申请,经公司审核批准后适当修改其相关预算指标。各分公司必须定期向公司汇报生产经营情况，分公司部门正职及以上人员定期向公司对应归口部门负责人述职。 (2)强化人事控制。分公司组织机构、岗位设置及人员编制经公司审批决定后，按照流程组织实施。分公司财务人员由公司直接委派并由公司直接负责。分公司经理由公司经理提名报公司董事会审批，审批同意后，由公司行政人力资源部制发聘任文件，明确聘期和授权范围。部门正职及以上人员聘用、解聘、任免、晋升、业绩考核、薪酬福利发放统一由公司决定。分公司其他岗位人员按照公司批准的编制自行招聘、管理，招聘程序需符合公司人事招聘相关制度规定，超出核定编制外的人员,分公司应按照流程上报公司批准后方可实施。 (3)加强财务监督。分公司会计机构接受公司财务资产部、成本审计部的业务指导和监督,并按照要求及时报送相关财务类报表和资料，公司有权定期或不定期对分公司实施内部审计。同时为了更大限度提高公司资金利用效益,各分公司所有收入的资金统一汇入公司指定账户,由公司直接管理等。 6. 基层单位目标管理与绩效考核 总公司对分公司进行考核，分公司对项目部进行考核。目标层层分解，逐级考核。 7. 项目管理统一领导及分级管控等 QHSE、合规、廉洁、风险管控监督—底线+风险+偏差管理   参考文献： 纪金文.试论建筑企业三级管理理念在项目管理中的突出优势[J].财经界,2020(24):92-93.DOI:10.19887/j.cnki.cn11-4098/f.2020.24.058. 林豆豆.建筑施工企业组织架构转型与“项目式事业部”管理模式研究[J].现代国企研究,2017(08):33-36. 付微之.施工企业组织管理和效率提升系列之四  建筑工程企业该如何调整管控模式与组织架构[J].施工企业管理,2022(06):87-90. 吴焕彬.基于“中台”“前台”概念优化建筑施工企业组织管理体系[J].智库时代,2020(13):239-240. 赵月松.以中台建设为主线  提升组织韧性[J].中国勘察设计,2021(05):64-67. 曹娜,杜波,朱广君等.企业集团管理控制系统优化研究——以A建筑集团为例[J].管理现代化,2013(06):90-92.  

如何做一名合格项目总工?

项目总工是一个行政管理岗位，是项目实施的总策划，涵盖项目管理全过程的主要负责人，即是策划者也是执行者，又是项目执行层的领头人，对项目技术、生产、安全、质量、成本效益等各项工作进行综合管理与配合，对项目整体发挥着重要作用。 项目总工程师的基本素质 PART 01 具备优秀的品质 公平正直、襟怀坦荡，不能器量狭小，荣誉、利益面前不争不抢。以身作则，以诚待人，勤奋务实，“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”，展现人格魅力，这是德的方面。 PART 02 具有丰富的知识储备和过硬的专业技能 项目总工是技术总负责，是技术团队的主心骨，过硬的业务是一切工作的前提，是底气和底蕴，如果业务一知半解，工作作风只能务虚，安排工作脱离实际，决策时刻犹豫不决，对工作百害无一利。本身建筑领域就是综合性非常强的行业，既要懂技术也要懂经济懂管理，还要懂设备懂材料，是真正的复合型人才。过硬的业务来自于平时的学习积累，“工欲善其事，必先利其器”，掌握了过硬的业务，说起话来有底气，关键时刻能拍板，可以得到同事及下属的信任，所制定的方案就容易贯彻执行，工作起来便会得心应手，这是才的方面。 PART 03 具备强烈的责任心事业心，负责任、有作为、敢担当 总工想要做到上级认可同级支持下级服气，并不容易。有困难绕弯儿走、树叶怕砸脑袋的想法要不得。无论做人做事，先人一步，做楷模和表率。讲职业道德，岗位责任就是职业，尽职尽责就是道德，遇事敢出头、不推诿，勇于承担责任，带领的团队才会服气，才会有士气、有凝聚力。 PART 04 具备较强的管理、沟通能力 项目总工不能单纯的埋头苦干，“拉车不看路”，内外关系和谐才能创造良好的环境。项目需要处理的关系很多，总工占大多数。项目总工总体上要处理好九个方面的关系，包括与上级的关系、与项目副职的关系、与下级的关系、与业主、设计、监理、分包队伍的关系、与兄弟单位的关系、与地方主管部门的关系。其中最主要的也是项目总工花费时间精力最多的是与业主、设计、监理及地方监管部门（包括安监、质监、消防、环保、防雷、节能）等等部门的关系。所以项目总工程师工作千头万绪，需要根据各方特点，掌握与其打交道的方法与技巧。  项目总工程师的职责 项目部技术工作的行政负责人，是工程由图纸向实体转换过程中的技术策划者和组织指挥者，对所管辖的工程承担技术责任。 （1）贯彻执行国家行业相关法律法规、标准规范和上级的有关技术文件。 （2）组织技术人员熟悉合同文件，领会设计意图和掌握具体技术细节，对现场情况进行调查核对，负责施工中的变更设计工作； （3）在项目经理主持下，组织编制实施性施工组织设计，施工技术方案，编制危险性较大的安全专项方案，负责组织施工方案、施工工艺、作业指导书的审批，负责组织全面技术交底工作、按实施性施工组织设计指导施工生产； （4）领导试验检测和施工测量工作，负责对试验、测量在施工过程中发生重大技术问题时的决策或报告； （5）负责项目技术人员培训交流，主持对项目技术人员日常工作的检查、指导和考核； （6）主持制定本项目的科技开发和“四新”推广项目，并组织实施，提高施工技术水平和生产效益；组织科研攻关项目，解决施工中的关键施工技术和重大技术难题； （7）负责施工过程质量管控、组织开展QC活动，负责技术质量事故的调查与处理； （8）督促指导施工技术人员严格按设计图纸、施工规范和操作规程组织施工，负责技术把关控制； （9）主持交竣工技术文件资料的分类、汇总及编制，参加交竣工验收。组织做好施工技术总结，督促技术人员撰写专题论文和施工工法，并负责审核、修改、签认后向上级推荐、申报； （10）负责与建设、设计、监理（咨询）等单位建立工作联络机制。 （11）负责组织编制创优规划和优质工程申报，过程中控制检查，确保创优目标。 项目总工程师的工作内容 项目总工程师的工作内容包括技术管理体系的建立，以及技术管理、质量管理、现场检查与指导、技术培训与交流、信息化管理等工作。 PART 01 技术管理 3.1.1工作管理体系建立 项目总工程师负责建立技术工作管理体系，组织工程、质检、试验、测量等技术管理部门建立，配备相应专业技术人员，做好技术管理团队建设，抓好技术人员工作任务分配及责任制的落实，制定各项技术管理制度并监督执行，建立技术考核制度，保证项目技术工作全面正常开展。建立与建设单位、设计单位、监理单位、检测机构等各方的密切联系，为项目的顺利施工创造更多有利条件。 3.1.2技术管理内容 项目总工程师技术管理工作内容包括施工技术调查、设计文件审核、设计变更、施组方案、作业指导书、技术交底、过程控制检查、工程日志、计量支付、技术文件资料管理、施工技术总结、科技创新、工程测量管理、工程试验管理、竣工文件及竣工交验等工作。 3.1.3施工技术调查 组织有关技术人员进行控制点的复测，做好现场地形、地貌和设计的复核工作，并做好技术和质量策划工作，指导、督促做好施工过程中的测量工作。 3.1.4设计文件审核 组织有关技术人员认真审核合同技术条款和设计图纸，充分理解工程的技术要点、特点和质量标准。 3.1.5设计变更 组织做好设计变更工作；工程设计变更发生在紧张的施工过程中，一般是因设计错误或与实际情况不符，或现场出现突发情况无法继续按原设计施工，必须依照变更流程进行设计变更，以便施工继续进行，否则将会影响工程进度，延误工期，需予以高度重视。 3.1.6施组方案 组织有关技术人员编制施工技术方案，制定的施工技术方案既应符合合同技术规范要求，体现设计意图，又要做到切实可行、技术和工艺先进、经济合理，能保证质量、安全和工期要求。方案按报批程序批准后，组织实施。 3.1.7作业指导书 根据具体人员、设备机具、环境的不同对关键工序所采用的控制方法也不同，组织编写作业指导书；审批作业指导书，确保规定和要求、措施得当才能实施。 3.1.8技术交底 组织进行技术交底，通过技术交底，使参与施工活动的每一个技术人员都能熟悉和了解所承担工程的特点，特定的施工条件、设计意图、施工组织、技术要求、质量标准、施工工艺、有针对性的关键技术措施、安全措施、环保要求、工期要求和在施工中应注意的问题，使参与施工操作的人员都能了解自己所要完成的分部、分项工程的具体工作内容、操作方法、施工工艺、质量标准、安全、环保、文明施工等注意事项。 3.1.9过程控制检查 负责组织每月的项目质量检查，并将检查结果及时上报。积极参与和配合公司的抽检及业主、监理等组织的各项质量检查活动。定期或不定期地进行现场检查，要重点关注关键工序；对于发现的问题，要及时采取措施处理。要亲自到现场组织和指挥重大技术方案或技术措施的实施，实施过程中要不定期地进行现场检查与指导，确保方案或措施能落实到位。要经常对测量、试验、施工现场（包括拌和站）等的技术质量状况和相关技术人员的工作情况进行检查，发现问题及时解决。 3.1.10工程日志 按照技术管理办法，不定期检查项目施工日志填写情况。根据竣工资料的要求，从开工之日起至竣工之日逐日填写，日志记录应全面、真实、完整。 3.1.11计量支付 及时督促相关部门完成工程量的计量并对其进行审核，收集相关质量保证资料；参加对作业班组的现场验收，按照验收单和合同进行结算，组织建立健全计量台账。 3.1.12技术文件资料管理 组织做好技术文件资料管理工作，工程技术资料是指在整个工程施工过程中形成的、具有归档保存价值的各种技术文件材料。包括从工程项目开工到竣工全过程形成的文字材料、图纸、图表、计算材料、照片、录像资料、磁盘等。特别是与业主、监理工程师的往来文件、施工记录、技术交底资料、设计变更文件、竣工图和竣工验收文件等。 3.1.13施工技术总结 负责对项目的技术工作进行及时总结，积极推进项目整体技术策划和标准化施工。施工技术总结分为不同的类型。按内容分，有综合性的施工总结、专题技术总结和单项总结。按时间分，有年度、月度工作总结等。对项目总工程师来说，要编写综合性的施工技术总结，对工程进行全面的总结。施工技术人员的个人总结，则依据各人所干具体工作的不同，编写单项的技术总结，如质量检查技术总结、试验工作技术总结等。 3.1.14科技创新管理 根据项目工程特点和需要，制定相应的技术进步和科技开发的实施计划，为工程的顺利施工提供有力的技术支持。针对影响工程质量、安全、工期和效益的关键工序或重大问题，结合项目自身情况，负责申报集团、省部级科技课题，通过开展专项科研课题研究和技术攻关，解决项目的实际问题。积极引导和鼓励项目全体人员开展技术革新（小改小革）、合理化建议、QC小组等活动，提高项目的整体技术水平。结合项目实际，积极采用新技术、新工艺、新材料、新设备，大力推进“四新”技术的推广和实施。积极建立和完善科技信息的收集、处理和交流体系，充分发挥科技信息对施工生产的服务功能。 3.1.15工程测量管理 领导测量工作，做好测量人员管理，做好测量数据的审核把关工作，指导、督促检查各种施工原始记录的整理、签认和归档保存工作。 3.1.16工程试验管理 领导试验工作，做好试验人员管理，负责项目工地试验室的建设和取证工作，指导、督促做好施工过程中的试验检测工作。 3.1.17竣工文件及竣工交验 组织做好交（竣）工项目的各项准备和资料整理编制、归档工作，负责交（竣）工验收前修复工程的方案制定及实施。工程项目按相关规定达到验收条件后，及时提出验收申请，参加交（竣）工验收，认真做好记录，根据初步验收报告提出的遗留问题进行整改，整改符合要求后再次正式提出竣工验收申请。 PART 02 质量管理内容 3.2.1负责建立项目质量管理体系，协调质量相关部门的接口工作，指导、督促和检查质量职责的落实和质量体系运行等情况，并及时制定改进措施。 3.2.2主持编写项目质量目标实施计划，并组织贯彻实施。 3.2.3负责质量信息的审核、发布和上报工作，保证其及时性、准确性和可靠性。 3.2.4负责组织开展创精品工程和创优工程活动，并制定实施措施和奖惩办法。 3.2.5组织工程质量事故的调查与处理。 PART 03 技术培训与交流内容 3.3.1施工准备阶段，负责组织相关技术和操作人员进行岗前技术培训，组织编写项目技术培训规划，为施工做好技术准备。 3.3.2施工中，应在关键工序和特殊工序的重点技术方案、措施实施前，或采用“四新”技术前，组织相关人员进行技术培训，必要时邀请技术专家来现场进行技术指导，确保实施效果。 3.3.3根据项目的实际需要，有计划地组织技术人员进行项目内外的业务技术学习和技术交流，加速知识储备和更新。 3.3.4根据项目的工程特点，组织对工人施工操作技能的培训，做到能熟悉本职工作，熟练掌握本岗位的操作要领和方法。 PART 04 项目信息化管理内容 项目总工程师应加强工程的信息化管理，领导和组织项目技术人员充分利用电脑办公系统和网络信息资源，更好地为工程施工服务。 项目信息化管理的内容有：信息化工作计划和管理制度的制订与实施、信息化培训与考核、电脑设备的配置与管理、软件与信息系统的开发、管理与维护、计算机网络系统的组建与管理等。 项目总工工作方法 项目总工程师的工作方法，就是以科学技术的态度、方法和知识作为手段，以创造、创新和集体协作精神为宗旨，把工程施工上的具体问题进行任务分解，组织全体技术人员进行合理解决。 PART 01 项目总工工作方法具体程序 4.1.1技术策划 根据具体负责项目

工程总承包项目合同管理与风险管控

近年来，国家部委针对工程总承包项目出台了一系列关键性文件。总体制度设计层面的代表性文件是住建部在2016年5月20日颁布的《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》（建市[2016]93号），该文件明确指出：不仅要“大力推进工程总承包”，还要注重“完善工程总承包管理制度”进而“加强推进工程总承包发展的组织和实施”“提升企业工程总承包能力和水平”。 在规范层面，代表性文件是2019年12月住建部和国家发改委联合发布的《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》（以下简称《总承包管理办法》），该办法对促进各施工阶段的深入融合、推进工程建设实施方式的改革以及总承包人与发包人之间的利益平衡等多个方面提供了全面的法治保障。 在国家标准层面，2020版《建设项目工程总承包合同（示范文本）》（以下简称《示范文本》）为规范工程总承包合同的签订提供了有益参考。从总承包模式来看，虽然该文本未明确适用的总承包模式，但至少可适用于设计—施工总承包和设计—采购—施工总承包等工程总承包模式，也可以适用于包含勘察内容在内的工程总承包模式，亦可适用于新型的工程总承包模式。 从目前已有的文献资料来看，不少专家和实务人士从制度构建、规则完善等角度，对工程总承包制度的勃兴与完善提出了许多建设性观点。 本文结合《示范文本》的重点内容，探讨工程总承包项目合同管理与风险管控的意识转变以及工程总承包合同管理的常见风险与化解方法。 1、工程总承包项目合同管理理念之转变 要讨论工程总承包项目合同管理与风险管控问题，首先应当充分认识到工程总承包项目与传统的施工总承包项目之间的联系与区别，在签约和履约过程中避免受到与施工总承包有关的思维惯性或者定势的影响，工程项目商务、法务条线的从业人员应当完成以下3个方面的理念和意识转变。 1.1从按图施工向注重满足发包人要求的思维转变 相较于传统的施工总承包，施工图由发包人提供，承包人需要对图纸进行深化设计，承担的主要义务系“按图施工”，只要符合图纸要求和规范要求，一般来说，即可认定承包人已履约。但是，工程总承包项目在发包时通常没有施工图纸，发包人提出的仅是工程的目的、范围、设计及其他技术标准和要求。 首先，并非所有工程都适合采用工程总承包，《总承包管理办法》第6条第2款规定“建设内容明确、技术方案成熟的项目，适宜采用工程总承包方式。”换言之，因功能特异而少有同类型项目可供技术经济指标参照的项目，或者发包人在合同订立前难以通过《发包人要求》文件定量描述项目性能保证指标的项目，或者发包人希望通过深度介入项目设计过程，根据项目设计情况不时调整、变更设计要求的项目，均不宜采用工程总承包方式订立合同。 相较于2011版《工程总承包示范文本》，2020版《示范文本》中引入“发包人要求”这一术语，以专用合同条件附件的形式详尽列明了工程的范围、功能、工期、工艺要求、竣工验收以及其他质量标准。 毫不夸张地说，对于工程总承包项目来说，由于“发包人要求”在总体上框定了合同范围，实质上构成了工程总承包合同的基石。 发包人要求如果存在不明确、含糊的情况，承、发包双方容易在施工范围、验收标准等方面产生分歧，进而增加价款、工期风险。承包人应当在签约前要求发包人明确《发包人要求》的编制深度、确定“发包人已完成的设计文件”的内容。 1.2 由重视施工风险向把控设计施工风险的观念转变 一般而言，施工总承包方主要承担施工风险，工程总承包方不仅需要承担施工风险，还要承担设计风险。设计阶段是工程总承包项目的前期工作，是对发包人要求的具体落实，同时又会对后续采购、施工产生直接且极其重要的影响。毫不夸张地说，设计风险直接影响工程总承包项目的成败。 因此，工程总承包合同管理必须注重设计施工风险，设计不能仅考虑满足质量以及性能要求，在制定工程进度计划时还应当注意设计、采购、施工之间的有效衔接。工程总承包项目中设计阶段存在着设计质量不满足要求、业主变更、设计延迟、设计与其他相关的接口衔接不良、设计团队内部问题（配合不好、管理混乱等）等风险。 值得一提的是，对于不具有双资质的施工企业而言，常常通过与设计单位组成联合体的形式中标工程总承包项目，设计单位与施工单位之间如何保证设计与施工的深度融合，不因设计工期延误而压缩施工工期，进而最终导致总工期的延误，这是工程总承包项目亟待解决的管理难题之一。 1.3 从固定单价到固定总价的思维转变 如果施工总承包项目采用单价合同，承包方往往通过低价中标、勤补签证、高价索赔的方式来提高利润率，但是这一策略无法照搬适用于工程总承包模式。 由于工程总承包通常采用固定总价形式，工程量变化的风险由承包人承担。根据《示范文本》通用条款1.1.6.3项下“变更”的概念，仅当发包人提出的影响工程规模、功能、标准的变化才构成影响合同价格的变更。 尽管《总承包管理办法》等文件明确规定，承、发包人应当合理分担风险，建设单位主要承担人材机价格波动、法律法规政策变动等风险，但是在实践中，由于发包人的优势地位，客观上存在着大量在工程总承包模式下合同价格形式通常为固定总价，明确价格不随市场、政策变动的不调差约定，由于类似约定并不违反法律、行政法规的强制性规定，故很难突破固定总价的价格形式。 因此，工程总承包项目的设计、采购或施工任何一个环节一旦出现管理缺失，将产生严重的造价风险。工程总承包对如何统筹设计、采购、施工各个阶段的项目管理（全生命周期工程项目管理）提出了更高的要求。 综上所述，对于工程总承包合同管理和风险管控而言，应当整体性、全局性地重视和把握签约及履约过程中的合同范围风险、设计风险以及合同价格风险。 2、工程总承包合同管理中的常见风险及其管控 由于工程总承包项目的特殊性，导致合同管理过程中出现许多履约风险，对其应当准确识别并及时加以化解。 2.1 联合体成员对其他成员对外签订合同的责任承担风险 尽管《招标投标法》《建筑法》《政府采购法》均明确规定，联合体的各成员方之间对招标人承担连带责任，对于招标人外其他第三方是否需要承担连带责任，在实践中观点不一。 根据现行的司法观点，倾向性结论是联合体成员无需对其他成员对外签订的合同承担连带责任，但在联合体成员之间签订的联合体协议中另有约定的除外。因此，在审查合同时应当重视联合体协议中有关连带责任的条款，妥善管控好联合体成员之间的内部风险。 2.2 联合体成员的资质风险 《招标投标法》第31条规定对联合体各方的资质要求进行了原则性规定，各成员应满足国家标准或者招标文件中的资格条件，但是实践中，常常出现作为牵头人的施工企业疏于审核其他联合体成员的资质，或者仅仅根据招标文件审查相应资质，忽略了国家有关规定，导致联合体成员存在资质风险，进而影响合同效力。因此，作为牵头方的施工单位应当严把资质关，防范资质风险。 2.3 忽视合理化建议权以及变更与索赔的衔接 《示范文本》通用条款13.1.1规定变更指示应经发包人同意，并由工程师发出由发包人签字确认的变更指示。只有当承包人收到变更指示的情况下，才能进行变更。对此，《示范文本》通用条款13.2.1赋予了承包人有权提出合理化建议，不仅需要向工程师提交合理化建议的说明，从内容上来说，该说明应包括内容、理由以及评估实施该建议将会对工期、价款的实质性影响。 如果承包人提出了合理化建议，应向工程师提交合理化建议说明。工程师应在收到承包人提交的合理化建议后7 d内审查完毕并报送发包人，发包人收到该材料后，应当于7 d内完成审批。如果批准通过，则由工程师向承包人发出变更指示，由此引起的合同价格调整按照变更估价的约定执行。若发包人不同意该建议，则由工程师书面告知承包人。 因此，在签订工程总承包合同时，承包人应当争取保留合理化建议权，并在履约过程中重视程序性规定，同时承、发包双方应当重视书面变更指令的发出，项目上配置专岗负责变更和索赔工作，第一时间确认是否发生变更，对于发包人不确认变更的，承包人需要引起高度重视，及时地收集资料和证据，按照合同约定的索赔程序进行相应处理。 2.4是否允许工程总承包单位继续分包存在不确定性 具备双资质且单独中标的工程总承包单位将设计或施工工作分包给具备相应资质的单位后，分包方是否能够将工程主体部分以外的设计或工程主体结构施工以外的施工继续分包给其他单位在实务中层出不穷，在《总承包管理办法（征求意见稿）》中曾有相关正面的规定，但是在正式文本中进行了删除，回避了实务中的疑难问题。由于立法上的规则缺失，造成继续分包的行为评价缺乏稳定性和可预见性，因此工程总承包项目履约过程中应当注意项目所在地的司法态度和地方性政策文件。 3、工程总承包的规则保障力度有待加强 从法律保障角度来说，目前2020年3月1日生效的《总承包管理办法》在工程总承包方面可以说亮点多多，不仅明确了发包（招标）条件和招标文件的内容要求，还允许联合体投标并明确了联合体中标后的签约模式、工程总承包项目的资质要求并鼓励申报“双资质”、工程总承包项目的风险分担原则。 但是，由于《总承包管理办法》的效力位阶较低，尚不足以为工程总承包项目合同管理与风险防范提供充分的法律保障。 3.1顶层设计有限 毫无疑问，建筑业是我国国民支柱行业，以建设工程类案件为例，2019年全国范围内的各仲裁委员会受理该类案件的标的总额为1 057亿元，当年度受理案件的总标的额为7598亿元，占比13.91%。 按照标的总额计算，建设工程类案件位列所有案件类型的第二位，仅次于金融类案件。工程总承包又是近年来国家大力推行的工程建设组织形式，《总承包管理办法》的出台无疑发挥了定海神针的压舱石作用，但是从法律位阶上来说，该规定既不是行政法规，也不是部门规章，效力层级较低。 由于并非国务院出台的行政法规，《总承包管理办法》未能全面打通税收、财政、金融等各重要关节，顶层设计比较有限，略显不足。 3.2可适用性不强 《总承包管理办法》效力层级不高导致无法直接在民事审判中被引用。《最高人民法院关于裁判文书引用法律、法规等规范性法律文件的规定》第4条规定，法律、法律解释或者司法解释、行政法规、地方性法规或者自治条例和单行条例可以直接加以引用，《总承包管理办法》并非行政法规，故无法得到直接引用。 另一方面，如果承、发包人违反《总承包管理办法》规定，也不构成违反法律、行政法规层面的强制性规定，该行为不会轻易地被评价、认定为无效，法律规定的威慑效果相对有限。 综上所述，在针对性立法效力层级较低的情况下，仍然需要综合运用《招标投标法》《民法典》以及相应配套的司法解释来评估法律风险。 4、结语 工程总承包项目的合同风险与传统的施工总承包相比，既存在共性问题，但由于其特殊性，又存在个性问题。为了提升工程总承包项目合同管理与风险管控能力，项目管理人员、商务人员以及法务人员应当树立全生命周期项目管理的理念，扭转对传统意义上的施工总承包的思维惯性，形成合同管理与风险管控的意识转变，在签约时尽可能争取将《示范文本》中相对公平，有利于平衡承、发包关系的条款纳入工程总承包合同，签约后有效识别工程总承包合同的常见风险并找到相应的风险化解办法。

如何做好EPC项目人员精准激励？

当前，EPC业务大行其道，如何培育EPC业务核心能力、管好EPC业务成为建筑企业核心课题。建筑企业以项目为基本单元，EPC业务核心能力的培育离不开项目历练，通过实施精准高效地项目绩效考核激励，提高项目人员积极性，主动提升专业技能和项目管理水平，能够帮助企业快速培养并留住EPC业务核心人才，是解决EPC业务核心能力培育的关键手段。 如何才能实施精准高效地激励？笔者认为需要从以下几个方面着手解决。 一、实施精准激励的前提是明确激励对象 毫无疑问，高质量的项目履约是整个项目管理团队的集体贡献。这个项目管理团队不仅仅是项目一线工作人员，强大的后台支撑同样功不可没，甚至在整个EPC项目履约过程中起到至关重要的作用。因此，对EPC项目人员的激励一定不能少了对后台支撑人员的激励。EPC项目后台支撑人员主要包括参与项目前期策划、设计管理、商务估概算、无图招采、报批报建等关键工作的总部部门团队及核心人员，他们的工作往往是以团队的形式开展，需要群策全力，集体智慧，帮助EPC项目解决重大难题，补足核心短板。 当然，高质量的EPC项目履约也离不开外部协作单位，如专业分包、物资设备供应商、设计或施工联合体单位等，对这些单位的激励一般会以合同约定（项目超额利润分成、适当提高合同价格等）的方式给予激励，不属于对内激励，本文中不做过多阐述。 二、实施精准激励的基础是推行分类实施策略 不同的EPC项目发包和计价模式，具体实施过程中创效点不同，也就是说激励的导向、出发点和最终的激励奖金来源都会不同，因此，需要根据不同发包、计价模式的EPC项目制定不同的激励措施。 （1）不同发包模式的不同策略 双资质承接的EPC项目，EPC项目人员负责全周期的管理，因视作一个整体来考核激励，适合采用项目整体目标责任书的方式进行考核，这样整个团队才会共同协作，全程参与，共同做好项目设计、采购、施工的整个环节，最终成果体现在项目的整体利润上。 联合体承接的EPC项目，即使有联合体牵头方，实质上仍然是设计与施工阶段的分割管理模式，这个时候，要实现精准激励就必须采用分阶段管理的模式。即设计阶段的激励要侧重于对设计阶段项目管理团队的激励，考核目标主要是设计的进度、质量和成本控制，其实就是设计创效；而对施工阶段的考核可以按照传统施工总承包项目的考核激励模式推进，两个阶段的项目团队和职责分工不同，精准激励的对象不同，所以需要分阶段明确激励对象实施精准激励。 （2）不同计价模式的不同策略 总价包干模式、固定总价加定额下浮是相对来讲有利于承包方实现项目利润的模式，控制好成本尤其是在设计阶段加强设计管理和设计创效植入是通常采用的手段，这类模式的重点激励策略是加大对设计管理团队和设计实务团队（即设计单位）的考核激励，鼓励其创造最具性价比的方案，让客户满意，让自己赚钱，找到“双赢”的最佳平衡点。 固定单价加实际工程量结算模式，通常承包方的设计方案优化意愿不强，因为优化创效都是替甲方节约了开支，短期来看于自己无益。为了能够实现自身利益最大化，承包方通常会考虑通过设计方案最大化工程造价，以实现更大的产值营收的利润，而且在实施过程中会通过各种方式进行设计变更、索赔，实现自身利益最大化，其实是对甲方无益的。但从承包方来讲，做大了营收就意味着做大了利润，往往采取的策略是通过各种激励手段促使设计方案提升工程造价，往利润率高的工程模块增加工作量。 三、实施精准激励的核心是实现量化考核 需要明确的是，任何激励的出发点一定是基于创效，你创造了价值，才具备享受激励的基础。对于管理者而言，精准激励除了要解决该激励谁的问题，更关键的是怎么激励的问题。怎么激励的核心就是量化你创造的价值以及如何分配的问题。EPC项目创效一般包括提高工程品质、提升用户体验、优化投资造价、降低建造成本、缩短建设工期、化解管理风险等具体内容，其中最容易量化的就是优化投资造价、降低建造成本、缩短建设工期，因为有明确的目标对比，就能根据最终结果量化实现的价值，其他几个方面的创效通常可以定性确定，以一个相对而言公平公正的量化值去衡量即可。 量化不单单是量化的总额，更需要量化分配，即实现的创效价值如何根据权责利和贡献对等分配，也是实现精准激励的重点。分配不公平会导致不利的影响，降低核心团队和人员的积极性。当然，也没有绝对的公平，各个企业在实施分配的时候比例也不尽相同，但总体而言，有一个广为接受的“73”原则，即一线团队7成、后台支撑3成；项目经理不超过3成，团队其他人员不超过7成。具体的比例取决于EPC业务发展的阶段、激励的导向等因素。 四、实施精准激励的关键是及时兑现承诺 谈到激励，就离不开一个兑现的话题。很多企业的激励制度制定的很好，人员积极性很高，但是真到激励兑现的时候又犯了嘀咕，是不是当初制定的标准太草率？这么高的激励是不是会影响内部平衡？这么激励下去，他的收入比我都高了？其实，上面的问题无非就是心理作用，如果确实创效了，从公司和个人来讲都是双赢的，何乐而不为呢？应该秉持说到做到的原则及时兑现，不兑现的激励对团队和人员的打击是毁灭性的，因为直接影响的是信任，而建立信任的成本是不可想象的。机制有漏洞可以后续调整，但是当前，一定是按照制度兑现，才能实现正向引导。

勘察设计企业工程总承包项目风险管理

近年来，我国勘察设计企业正从多元化方向向着设计施工一体化的方向发展，越来越多的勘察设计企业开始采用工程总承包模式，该模式下包括了工程设计至施工的整个过程，这也对勘察设计企业的自身管理提出了更高的要求。文章根据勘察设计企业的特点，对工程总承包项目中存在的问题以及风险进行探讨，并针对性提出了一定的完善措施。 1 前言 近年来随着勘察设计行业的发展，多数企业的业务已经开始拓展至工程建设运作、组织等领域，部分企业还开始尝试工程总承包、项目管理等全新的业务。有研究报告发现，目前我国勘察设计企业总业务收入的 60% 左右均由工程总承包业务提供。勘察设计企业在工程项目中具有一定的主导地位，因此设计也是工程总承包项目的核心优势，但工程总承包项目对设计、采购、施工、试运行等各个环节均有一定的要求，对承包商的综合能力要求较高，而勘察设计企业的主要业务以勘察、设计、咨询为主，与工程总承包项目的内容有所区别，这也导致企业在工程总承包项目中存在着不同的风险。因此，必须要对勘察设计企业承接的总承包项目进行全面分析，评估项目中存在的风险以及企业的不足之处，做出针对性的改进，从而加强企业的风险控制能力，保证企业的经济效益与工程质量。 2 勘察设计企业工程总承包项目的潜在风险 2.1 法律法规的漏洞 我国现行的法律法规主要针对于设计与施工相分离的模式，但工程总承包项目包含了工程的各个阶段，目前尚未出台针对性的规定，部分地方法规也存在一定的缺陷。目前在《建筑法》《合同法》中含有与工程总承包相关的法条，但主要以概念阐述、原则性规定为主，操作性较低，实践中难以对工程总承包模式进行有效的管理。中央层面的法律法规中仅有规范性文件对总承包项目有一定的指导意义，但这类文件的法律层级较低，难以对工程总承包管理形成有效约束。 近年来随着我国建筑业的改革，工程总承包制受到广泛运用，各个地方政府均针对工程总承包管理出台了一定的文件。但由于我国地域广泛，不同的地区经济发展、市场规律、管理制度等各个方面均存在一定的区别，工程总承包项目的文件也可能与中央的规范性文件存在冲突。 2.2 缺乏有效的引导模式，投标与合同不利条款较多 工程总承包模式目前已在国际上得到广泛应用，在我国石油、化工等领域也取得了一定的进展，但在建筑行业仍处于起步阶段。应用该模式的工程特点主要表现为工期短、专业性强、复杂工艺多等，需要在项目起步阶段对建设单位进行有效引导。 我国多数勘察设计企业在工程咨询方面积累了一定的经验，能够根据项目的实际情况对其可行性进行评估，但由于我国部分地区规定了与项目利益相关方不得参与总承包的投标，这可能导致勘察设计企业不具备参加工程总承包项目的投标资格。另一方面，勘察设计企业进行可行性研究后，对项目的情况有着全面的了解，一旦具备参与投标的资格后，相比其他企业更加容易中标，导致投标一定程度上缺乏了公正性。因此，勘察设计企业在可行性研究与总承包项目方面均存在着一定的风险。 工程总承包的竞标方式以固定总价为主，在项目发包时的资料有限，一般仅有项目功能、设备参数等，但从施工招标的角度分析，大多采用工程量清单标价的方式。勘察设计企业在实际施工中的经验较少，仅依赖工程量清单无法对项目进行全面的评估，做出的报价与实际工程的差距较大，而报价与企业的经济收益、中标率密切相关，因此勘察设计企业在投标中存在着巨大的风险。 在工程招标时，由于招标人处于主导地位，因此一般会在招标文件中拟定关键条款，但这类条款往往存在对承包商不利的情况，例如边界不清晰、价格模式矛盾、合同条款过于苛刻等。虽然这类不利条款在中标后的合同条款中存在调整空间，有经验的承包商能够敏锐察觉不利条款的存在并适当修改，但勘察设计在面临这类工程时缺乏合同谈判经验，缺乏有效的合同条款审核流程，在合同履行的过程中埋下了巨大的风险。 2.3 企业税收策划不当，资金管理体系不完善 工程总承包项目中包含了工程的各个环节，是一种混合型的业务，同时工程总承包合同中的价格也包括了工程费、设备费、管理费等细节内容，这些内容包括多个流转税，不同的流转税的税率也有所不同，构成较为复杂。另一方面，工程所处地区的不同在税收方面也存在一定的区别，而勘察设计企业传统的业务为服务类，税收计算相对简单，业务转型后若企业内部财务人员缺乏一定的综合素质，可能会使企业面临着巨大的税收，不仅降低了项目的经济收益，也可能对企业的转型发展造成一定的影响。 另一方面，工程总承包项目普遍具有规模大、结构复杂、前期成本高等特点，部分工程总承包项目还存在一定的支付条款，企业在项目前期需要垫付大量的费用，而多数勘察设计企业缺乏有效的资金管理体系，若同时出现对项目所在区域政策、税收不熟悉的情况，勘察设计企业就会面临经营困难、工期延误、违约罚款等一系列问题。 2.4 项目评估不当，管理失控 勘察设计企业承接工程总承包项目时，由于对项目的重点内容缺乏实际经验，经常会采用“再分包”的方式，将重点内容交由经验丰富的企业进行处理。此时由于勘察设计企业经验不足，无法对项目中消耗的资源、成本进行准确估算，同时无法对“再分包”企业的能力进行有效评估，会严重影响企业的经济收益。另一方面，对于拟承接的项目，勘察设计企业对自身能力、项目成本、资源消耗分析存在不足或失误之处，在项目实施的过程中极有可能出现无法按时交付的风险。 另一方面，勘察设计企业在最初转型期，对工会质量、施工进度、施工现场安全管理方面缺乏一定的经验，无法在施工中进行有效的控制，可能出现管控过严或过松的情况，均会对项目造成严重的影响。若管控过严，会对项目的正常施工造成影响，导致项目无法按期完成；若管控过松，则有可能导致项目失控，无法保证工程的质量，处于两难境地。 此外，勘察设计企业在实施工程总承包项目时，一般会选择相应的分包商负责对材料、施工、设备等物品的采购，此时若勘察设计企业缺乏实力过硬的分包商或分包商资源不足，就可能会影响相关物品的供应，导致工程质量不佳或无法按期完成，为后期的项目交付埋下了巨大的风险。 2.5 管理与技术人才短缺 勘察设计企业具有丰富的工程设计经验，所具备的人才也多为工程设计领域，在工程的设计阶段能抽调多个领域的专家进行全面分析，而工程总承包项目的结构构成较为复杂，企业不仅要负责设计、施工、采购，同时还要负责法律、财务、造价、管理等领域的团队与人才，这是勘察设计企业的短板之一。另一方面，虽然勘察设计企业具备一定的设计、咨询以及测量经验，但由于没有进行过现场施工，难以对施工现场进行有效的管理，可能引发施工衔接不当、施工延期等情况。 3 勘察设计企业工程总承包项目潜在风险的应对与管理 3.1 完善相关法律法规 目前我国的法律法规还没有对工程总承包项目做出全面的规定，因此对于缺乏施工自制的设计勘察企业，可以与具备承包资质的企业形成联合，共用承接工程总承包项目，从而降低企业自身面临的风险。若勘察设计企业单独承接工程总承包项目时，可以将施工的环节分包给经验丰富的施工企业，通过办理质量监督、安全监督备案的方式，分担企业的风险。但在分包时勘察设计企业应充分考虑到工程的专业性，选择符合要求的分包企业，避免出现肢解分包等风险。 勘察设计企业对于中标的总承包项目，承包商应当对项目所在地的法律法规进行查询，在总承包项目施工过程中，应当遵循当地的法律法规，从而预防项目中的法律风险。同时，企业还应当与项目所在区域的相关部门进行联系，了解项目的管理标准，保证项目的各个环节符合地方政府的监管要求。 3.2 合理引导项目，补充合同条款审核 为了预防项目建设不当造成的风险，勘察设计企业应当对项目进行全面、深入的了解，并结合自身实际情况进行分析，判断项目是否适合采用工程总承包模式。在对项目进行评估时，应重点关注工期、项目特征、工程规模、工艺复杂度等内容，只有当项目符合工程总承包模式时，才有必要进行有效的引导，否则盲目引导会消耗企业大量的人力、物力。其次，当项目方案基本确定后，应对业主进行适当的引导，尽早完成对工程总承包项目的招标，从而有充分的时间对项目进行分析，减少项目前期的不确定投入，减少企业的投入成本。 勘察设计企业的传统业务主要是对项目的可行性以及设计方案进行编制，在面临工程总承包项目时，勘察设计企业应当判断是承接前期咨询还是总承包项目，评估两者之间的经济收益，进行合理的抉择。总承包项目的结构复杂、规模大、利润空间大，相比之下科研和设计方案项目的费用明显较低。若工程所在地有明确法律法规规定“前期咨询单位不得参与总承包项目”时，勘察设计企业可放弃科研和设计方案投标，以总承包投标为主。 为了降低勘察设计企业在投标价方面的风险，投标前应当对不同的设计方案进行细化，对于项目中的关键工艺和环节进行深入分析，计算具体的工程量。同时，对与项目有关的设备、材料等，要结合设计方案在投标前与相关的供应商进行沟通，确定具备资格的供应商，从而在短时间内确定资源的价格。 勘察设计企业购买招标文件后，应当将文件提交至法务部门进行审核。投标时应根据法务部门分析出的风险要素制定针对性的投标策略，并通过招标流程中的答疑环节，将不明确的法律条款解释清楚。签订合同时，应与招标人进行合同谈判，对合同中的不当或不合理之处进行再次沟通，从而争取勘察设计企业的合法利益。合同成功签订后，安排负责合同谈判的人员与企业项目部进行交底，帮助项目部人员了解合同的具体内容，并强调合同的执行力度，加强勘察设计企业的合同意识。 3.3 重视税收筹划与资金管理 勘察设计企业在参加项目投标标价前，应当选择具备实际经验与专业知识的人员对项目的相关税收内容进行规划，在项目前期进行全面的调研，了解项目需要缴纳的税收类型以及具体税率，明确项目所在地有关税费的规定。同时，还需重视对项目资金的管理与筹划，保证项目实施过程中资金能够严格遵照规范使用，从而最大程度上降低企业面临的财务风险。若工程项目的付款条件较多，勘察设计企业可在分包时采用同样的付款方式，从而转移企业的财务风险。对于特殊性较强的工程项目，勘察设计企业可采用购买工程保险的方式，降低自身的财务风险。 3.4 强化企业内部职能，对项目进行科学化评估 在拟承接工程总承包项目时，勘察设计企业应当对自身的承接能力进行评估，判断自身是否具备承接项目的能力与资格。同时，勘察企业还应当做好自身的内部风险控制，根据企业内部不同部门的职责与能力，对工程总承包项目各个流程的内容落实相应的职责，由各个部门负责对自身业务的风险控制。同时，勘察设计企业还需要完善与工程总承包项目相关的责任制度，例如经理负责制、安全生产责任制、绩效考核制度等，结合经营项目与工程内容配备相应的设备以及安全生产措施，重视对项目参与人员的培训，保证整个工程处于可控状态下。 当勘察设计企业面临分包商、供应商交付能力不足的情况时，应从以下几方面入手：第一，从根本上进行分析，分别对分包商、供应商的信誉、能力、经验等进行考察，并采用招投标的方式选择具体的分包商与供应商；第二，在企业日常运营中，要注重与优质的企业建立合作机制，从而形成稳定的供应、分包链，风险控制能力更强。 3.5 强调人才的引进与培养 由于工程总承包项目的结构较为复杂，勘察设计企业必须要重视对复合型管理人才的引进与培养。企业一方面要拓展招聘渠道，从行业外引进专业素质过硬的人才，尤其是具备中高级项目管理经验的人才；另一方面则需要建立相应的人才激励机制，为人才提供上升通道与多方向发展方向，如技术管理、项目管理、商务行政等，从而留住人才，为企业的可持续发展奠定基础。 另一方面，由于勘察设计企业在设计方面的经验丰富，而施工方面的经验较少，为了避免出现设计与施工脱节的情况，需要设计人员全程参与项目管理。因此，在设计时需要考虑到项目的采购、施工等，让设计人员逐步适应工程总承包项目的业务内容，进一步提高设计方案的可行性与科学性，充分发挥设计方案在工程中的作用。此外，勘察设计企业还可以与施工经验丰富、工艺先进的企业形成战略合作关系，共同负责工程总承包项目，这样不仅能充分发挥不同企业的优势，还能达到分担风险的